【機(jī)床商務(wù)網(wǎng) 新聞】日本制造業(yè)的實(shí)力在上有目共睹，談制造業(yè)不能略過(guò)日本。那么日本制造又是靠什么才能再上大放光彩呢？有人說(shuō)，制造業(yè)要想在日本生存就必須采用只有日本才有的制造方式。接下來(lái)，我們一起來(lái)看看日本制造業(yè)的五大吧！
　　
　　一：豐田模式再造低成本
　　
　　“以前我們是不是未能認(rèn)真地向顧客宣傳過(guò)日本制造的優(yōu)勢(shì)呢？過(guò)低地估計(jì)的微加工技術(shù)的價(jià)值的不正是我們自己?jiǎn)幔?rdquo;，帶領(lǐng)“日本制造”逆勢(shì)而上的精工鐘表副社長(zhǎng)神戶(hù)庸介自問(wèn)自答地反省道。
　　
　　日本精工鐘表憑借戰(zhàn)略商品“GrandSeiko”和“Dolce&Exceline”等5種完全由日本制造的品牌，創(chuàng)下了銷(xiāo)售額增加10%的記錄。在1000多億日元的營(yíng)業(yè)額當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)了近7%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，給日趨衰落的“日本制造”注入了一針強(qiáng)心劑。
　　
　　同樣，西鐵城鐘表常務(wù)水井庸夫認(rèn)為必須實(shí)施“日本制造戰(zhàn)略”。“如果無(wú)所作為的話(huà)，有關(guān)成品的生產(chǎn)流程就會(huì)全部遷到中國(guó)了。”該公司因?yàn)?0年前日元暴漲時(shí)，整個(gè)公司下大力氣把成本削減了一半，降低成本達(dá)100億日元以上，從而成功立足本土。
　　
　　而惟一本土生產(chǎn)小型冰箱的松下冷機(jī)的社長(zhǎng)，東國(guó)廣顧問(wèn)采取的做法是，從名為“打掃和擦拭二合一作戰(zhàn)”的車(chē)間掃除開(kāi)始，把出現(xiàn)多余庫(kù)存、拖延供貨周期的問(wèn)題根源調(diào)查清楚。這又回到了豐田模式的再運(yùn)用，其取得的成果包括：供貨周期縮短了70%、人員削減了40%、生產(chǎn)線(xiàn)縮短了65%。把26個(gè)小型零件事先組裝成一體，減少了終組裝工程負(fù)擔(dān)的局部裝配方式。
　　
　　該業(yè)務(wù)部的高見(jiàn)和德董事坦言：“小型冰箱以前出現(xiàn)過(guò)嚴(yán)重虧損，但現(xiàn)在有5個(gè)百分點(diǎn)左右的利潤(rùn)率。”現(xiàn)在這款小型冰箱已經(jīng)掛著“日本制造”的牌子擺進(jìn)了零售店。
　　
　　二：源自終端的創(chuàng)新精神
　　
　　“與通過(guò)談判獲得訂單相比，我們更重視通過(guò)了解顧客的需求尋找開(kāi)發(fā)靈感”，竹內(nèi)制作所社長(zhǎng)這樣說(shuō)道。竹內(nèi)能耐心聽(tīng)取銷(xiāo)售商和用戶(hù)的意見(jiàn)及要求，并落實(shí)到產(chǎn)品改進(jìn)與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之中。如果竹內(nèi)認(rèn)為客戶(hù)的意見(jiàn)需要當(dāng)場(chǎng)答復(fù)，就會(huì)帶著技術(shù)人員一同奔赴現(xiàn)場(chǎng)。
　　
　　竹內(nèi)制作所開(kāi)發(fā)出的世界上首款“袖珍挖土機(jī)”，在北美市場(chǎng)份額為第二、在歐洲為第五、在西班牙及澳大利亞。
　　
　　竹內(nèi)社長(zhǎng)指出：“我們的產(chǎn)品結(jié)實(shí)可靠，再怎么粗暴使用也不會(huì)損壞”。在歐洲使用袖珍挖土機(jī)時(shí)，除挖土的鏟斗以外，還常常將斗臂的前端部分換到別的工具上以用于其他操作。因此每年運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)間平均約為2000小時(shí)，是日本普通袖珍挖土機(jī)的兩倍。因此在歐美有“建筑機(jī)械的奔馳”之稱(chēng)。
　　
　　另外，該公司在推出的“履帶式裝載機(jī)”，其初的靈感來(lái)自于美國(guó)市場(chǎng)上客戶(hù)的反饋信息。當(dāng)時(shí)，在美國(guó)挖掘、搬運(yùn)土砂時(shí)使用的是“SkidStirLoader”輪式建筑機(jī)械。然而，美國(guó)的土質(zhì)多為粘土，在施工現(xiàn)場(chǎng)，車(chē)輪被粘住或者因降雨土地泥濘而停工幾天的問(wèn)題時(shí)有發(fā)生。因此，竹內(nèi)就在美國(guó)市場(chǎng)投放了將輪胎改換為履帶的履帶式裝載機(jī)。為了發(fā)現(xiàn)可改進(jìn)之處，竹內(nèi)還從客戶(hù)那里取回已使用多年的該公司的產(chǎn)品。有時(shí)甚至還要把整個(gè)設(shè)備全部拆開(kāi)，以調(diào)查到底是哪一部分的強(qiáng)度出現(xiàn)了惡化。
　　
　　從保持品牌信譽(yù)的角度來(lái)看，竹內(nèi)社長(zhǎng)始終堅(jiān)持“日本制造”，原因就在于“日本制造在質(zhì)量方面已經(jīng)獲得了高度評(píng)價(jià)，如果將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到國(guó)外的話(huà)，勢(shì)必有損于好不容易才建立起來(lái)的品牌度”。　　三：鑄就的銅墻鐵壁
　　
　　“如果把所有的技術(shù)領(lǐng)域都算上，日本企業(yè)每年申請(qǐng)的就要以萬(wàn)為單位計(jì)算。亞洲各國(guó)要想絲毫不侵犯日本企業(yè)現(xiàn)在所擁有的后來(lái)居上，是相當(dāng)困難的。而且就憑日本廠商在激光打印機(jī)、復(fù)印機(jī)等數(shù)碼打印相關(guān)產(chǎn)品所積累的、理論上難以解釋的實(shí)際數(shù)據(jù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也難以超越。就算把佳能、施樂(lè)、理光中理想的部分挑出來(lái)生產(chǎn)新產(chǎn)品，也絕不會(huì)造出好的產(chǎn)品”，佳能電子寫(xiě)真技術(shù)開(kāi)發(fā)中心所長(zhǎng)中村俊治對(duì)日本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)非常有信心。
　　
　　佳能研發(fā)中心中約有數(shù)千名工程師正在開(kāi)發(fā)“世界首創(chuàng)的數(shù)碼印刷技術(shù)”，每名員工平均擁有的數(shù)量為，正是這個(gè)構(gòu)成了佳能的基石。
　　
　　更何況佳能還擁有施樂(lè)所不具備的“日本制造”這一后防線(xiàn)--一線(xiàn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)實(shí)力。中村所長(zhǎng)認(rèn)為：“佳能的風(fēng)格就是：發(fā)明的開(kāi)發(fā)人員都在生產(chǎn)一線(xiàn)參與量產(chǎn)工作。比如，從圖紙來(lái)看無(wú)缺，但一旦投入批量生產(chǎn)，印制的圖案中混有星星點(diǎn)點(diǎn)的黑點(diǎn)。
　　
　　在這種時(shí)候，只有繪制圖紙的工程師在一線(xiàn)親臨指揮才能解決問(wèn)題。包括我們自己在內(nèi)，前輩們都是這樣走過(guò)來(lái)的。所以，要想解決生產(chǎn)中某些模棱兩可的問(wèn)題，無(wú)論如何都離不開(kāi)艱苦的實(shí)驗(yàn)和長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)積累”。
　　
　　四：一線(xiàn)改進(jìn)的本土絕技
　　
　　“日本技術(shù)力量的優(yōu)勢(shì)在于：不論是日本國(guó)內(nèi)還是國(guó)外設(shè)計(jì)的，都能將設(shè)計(jì)出的東西以的形式做成產(chǎn)品。為了充分利用這一優(yōu)勢(shì)，必須要把后的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與工廠放在日本”，夏蒙集團(tuán)代表堀川馨指出，因?yàn)樗軐a(chǎn)品銷(xiāo)往100多個(gè)國(guó)家，靠的就是堪稱(chēng)日本制造業(yè)絕技、生產(chǎn)一線(xiàn)積累的豐富改進(jìn)能力。
　　
　　它與傳統(tǒng)分工反其道而行的業(yè)務(wù)模式是：從國(guó)外引進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)以使產(chǎn)品被世界各地接受，利用日本的技術(shù)力量開(kāi)發(fā)高質(zhì)量產(chǎn)品，并在能充分發(fā)揮日本技術(shù)力量的日本國(guó)內(nèi)工廠進(jìn)行生產(chǎn)。
　　
　　“制造業(yè)要想在日本生存就必須采用只有日本才有的制造方式”，堀川馨說(shuō)。乍一看覺(jué)得并不復(fù)雜的眼鏡架，其實(shí)從零件生產(chǎn)、組裝，到表面處理、成品加工等工序多達(dá)150～250道。夏蒙的生產(chǎn)部門(mén)Horikawa不斷優(yōu)化每道工序、去掉多余工序及操作，同時(shí)生產(chǎn)線(xiàn)本身也做了改進(jìn)，由原來(lái)積攢到一定量的零件后再生產(chǎn)的方式，改為小量流水作業(yè)，避免了生產(chǎn)線(xiàn)上產(chǎn)品的積壓。這樣便實(shí)現(xiàn)了將原來(lái)需要4～5個(gè)月的供貨周期（從下訂單到交貨的時(shí)間）縮短為1.3個(gè)月的目標(biāo)。
　　
　　為了阻擊中國(guó)廉價(jià)產(chǎn)品攻勢(shì)所帶來(lái)的危機(jī)，夏蒙集團(tuán)還著手進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)的改革，并為此成立了專(zhuān)職小組，開(kāi)始對(duì)整個(gè)工序進(jìn)行調(diào)查，比如目前大多數(shù)工序基本上都采用了站立作業(yè)。正是這種日復(fù)一日的持續(xù)不斷的改進(jìn)，才是使日本制造業(yè)重新成為“世界工廠”的前提條件。
　　
　　五：集體合作的快速響應(yīng)
　　
　　采取多品種小批量的生產(chǎn)方式，每周只生產(chǎn)與店面銷(xiāo)量相應(yīng)的數(shù)量--這種只能在日本國(guó)內(nèi)才具有的“應(yīng)變能力”，成為日本服裝界一枝獨(dú)秀的World保持持續(xù)贏利的秘密。
　　
　　可以說(shuō)在服裝界，產(chǎn)品為中國(guó)制造已經(jīng)理所當(dāng)然，日本的纖維制品進(jìn)口比例超過(guò)70%，“日本制造”已經(jīng)到了生死存亡的緊要關(guān)頭。
　　
　　但World的成功得益于78家公司的快速連動(dòng)響應(yīng)能力。加入供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作的這些公司都在千方百計(jì)縮短交貨期限及降低成本。比如，每周二晚上，一份傳真都會(huì)發(fā)到合作商貴服裝廠的辦公室，上面注明了下一周需要什么產(chǎn)品及需要多少，這就是World通過(guò)POS（銷(xiāo)售信息管理）系統(tǒng)得出的必須補(bǔ)充的服裝數(shù)量。以這一信息為基礎(chǔ)，周三訂購(gòu)布料、鈕扣等必需材料。材料備齊后，運(yùn)用CAD/CAM（使用計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)及生產(chǎn)）數(shù)據(jù)裁剪布料，準(zhǔn)備進(jìn)行加工。然后從周六到下周一，一氣加工完成，周二便可以供貨。
　　
　　每周訂貨雖然可以嘗試小批量追加生產(chǎn)、縮小供需間的失衡，但工廠要做到這一點(diǎn)卻并不容易。因?yàn)樗啴a(chǎn)品的批量一般較小，而且一旦延期交貨、店面馬上就會(huì)缺貨。而能夠完成多品種小批量生產(chǎn)并降低風(fēng)險(xiǎn)的就是一件一件生產(chǎn)的“單件流水線(xiàn)”。World的西內(nèi)部長(zhǎng)說(shuō)到：“并不是非要固執(zhí)地在日本國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，但綜合考慮交付期限及成本后發(fā)現(xiàn)，日本國(guó)內(nèi)工廠的實(shí)力是必不可少的”。因?yàn)槿绻谥袊?guó)生產(chǎn)，由于物流及出關(guān)手續(xù)的因素，很難縮短交貨期限。